Il percorso di espansione internazionale di un’azienda parte necessariamente dalla raccolta di alcune informazioni chiave la cui mancanza potrebbe portare i manager a commettere una serie di errori e non prevedere eventuali barriere all’ingresso con notevole spreco di tempo e risorse.
di Mariano Peluso
in tempi di crisi l’ingresso in mercati esteri sembrerebbe essere la soluzione ideale per realtà che faticano a difendere e guadagnare quote di mercato su mercati nazionali maturi, ma non può essere esclusivamente frutto dell’intuizione dell’imprenditore in quanto si tratta di un percorso di sviluppo e crescita aziendale che richiede una corretta analisi ed un approccio strategico ed operativo strutturato.
Se domani decidessimo ad esempio di vendere i nostri prodotti (nuovi o che hanno già un discreto successo sul mercato interno) in America, in Russia, in Turchia o in India chi ci garantisce in primis che i consumatori li apprezzerebbero? E se comunque li apprezzano, saremo in grado di portarli fin lì? Conosciamo già le loro strutture distributive? Ci sono limiti all’importazione o leggi particolari? A queste ed altre domande dovremmo iniziare a rispondere.
E’ vero anche che molte delle relazioni commerciali internazionali partono da richieste di acquisto fatte direttamente da operatori del Paese estero che ci chiedono all’inizio piccole quantità del nostro prodotto. Se questo piace, ordinano maggiori quantità e noi potremmo dire a tutti che esportiamo in quel paese. Ma come capiamo se questo apprezzamento per i nostri prodotti è marginale o nasconde un’opportunità di ingresso in quel paese, ad esempio tramite accordi con altri distributori, apertura di un’unità commerciale o produttiva, oppure con una joint venture con qualche operatore locale? Se non facciamo queste valutazioni potremmo perdere buone opportunità di business.
Qualsiasi decisione relativa ai mercati esteri è dunque strategica e richiede preliminarmente la raccolta di informazioni ed una conoscenza di fattori interni ed esterni all’azienda.
Uno dei possibili approcci potrebbe essere quello di rispondere alle seguenti domande: WHO/WHAT, HOW MUCH, WHERE, HOW, WHEN e WHY.
WHO/WHAT
Il manager dovrà capire e valutare:
se e cosa esportare: un prodotto, una linea, tutte;
se il proprio prodotto è adatto o meno alle esigenze del mercato estero o richiede varianti o adattamenti;
HOW MUCH
Bisognerà capire se la struttura aziendale è adeguata al tipo d’internazionalizzazione che si vuole effettuare. Si tratta di una valutazione costi-benefici dell’operazione, in particolare si dovrà esaminare:
se la capacità produttiva interna potrà coprire le richieste di oggi ed in futuro;
se le risorse umane sono adeguate e se la struttura amministrativa interna riesce a seguire i mercati esteri in termini di contrattualistica, assicurazioni e dogane;
se la logistica attuale è adeguata;
se la capacità finanziaria dell’azienda potrà far fronte a nuovi investimenti (produttivi, promozione, logistica etc.)
WHERE
Analizzare il mercato di destinazione che potrebbe essere uno o più Paesi, oppure un area geografica con mercati che hanno affinità culturali ad esempio i Paesi Baltici, i Balcani, l’Asia centrale, l’Europa Centro Orientale etc.
Bisognerà raccogliere e valutare una serie di informazioni quali:
le caratteristiche macro del paese: contesto politico, economico, culturale, giuridico-legale e possibilmente valutare anche il rischio relativamente ad investimenti, sistemi di pagamento etc;
le caratteristiche competitive del mercato di riferimento: valore e dimensioni del mercato, competitors, distribuzione, pratiche commerciali e doganali, minacce e opportunità presenti e future;
analisi delle esperienze di altri investitori stranieri già presenti sul mercato (case studies);
vicinanza geografica, logistica e modalità di accesso e penetrazione (distributori, importatori influenzatori etc.)
HOW
Valutare le differenti modalità d’ingresso ed il grado di coinvolgimento dell’azienda. Vi possono essere varie modalità che potrebbero richiedere o meno forme d’investimento:
esportazione dei prodotti – diretta (con propri negozi) o indiretta (tramite distributori, importatori, reti di franchising, concessioni locali etc.);
joint-venture o acquisizione di aziende locali / ingresso nel capitale di aziende locali
costituzione di unità produttive e/o commerciali;
accordi di subfornitura o altre tipologie di accordi di collaborazione.
La scelta della modalità d’ingresso può essere legata anche alla decisione dell’azienda di entrare con proprio brand o affiancarsi ad uno locale.
WHEN
In questa fase si pianifica operativamente i tempi e le fasi d’ingresso nel mercato obiettivo (timeline). L’azienda potrebbe infatti entrare sul mercato con un accordo con un distributore locale e poi decidere di aprire propri punti vendita oppure esportare solo alcuni prodotti e poi decidere di ampliare la gamma.
WHY
Si tratta dello schema strategico che riassume le scelte, le motivazioni, i costi ed i benefici del nostro ingresso su quel determinato mercato.
Ad esempio abbiamo scelto di distribuire quel prodotto su quel mercato perché abbiamo testato che è apprezzato dai consumatori; il mercato presenta buone possibilità di crescita ma le barriere all’ ingresso sono alte quindi abbiamo deciso di collaborare/acquisire una azienda locale etc.
In definitiva la figura del vecchio venditore che partiva con la borsa in mano è ormai un ricordo romantico dei bei tempi andati, oggi una strategia intelligente d’internazionalizzazione non può prescindere da una fase preparatoria e di studio rigorosa.