Sales Management: rivediamo la SO.CO scale con un focus sulle “emozioni”

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Sales Management:
rivediamo la SO.CO scale con un focus sulle “emozioni”

di Antonia Santopietro, Coordinatrice Dipartimento Green Marketing AISM,
pubblicato su MyMarketingNet il 02/10/2014

Già dai primi anni ’80, viene sviluppato un concetto importante che riguarda il legame tra le attività di vendita e l’orientamento al cliente inteso come capacità di rispondere velocemente ed efficacemente alle sue richieste, prestandogli attenzione al di sopra di ogni cosa.
Si apre la strada all’introduzione nel 1982 della SO.CO. Scale (Selling orientation – Customer orientation) elaborata da Saxe e Weitz. Con tale sistema si aspira a fornire un metodo di misurazione dell’orientamento al cliente nell’attività di vendita e della capacità della forza vendita di stabilire relazioni di lungo periodo con il cliente.

Per tutti gli anni ’80 si lavora su questo versante concentrandosi sull’individuazione e l’analisi di un approccio delle vendite customer oriented e intentando l’individuazione delle relazioni causa-effetto con le performance di vendita. Alla stessa maniera verso la fine degli anni ’80 e per tutti gli anni ’90 ci si sforza di definire i fondamentali del “Sales Management” tenendo conto della necessità di favorire la relazione “buyer-seller” attraverso le attività della forza vendita, che andava quindi gestita in considerazione di tale obiettivo. Si afferma che “per ambire ad un futuro di successo i venditori devono diventare dei veri professionisti e adottare un approccio “customer oriented” che significa improntare la vendita sulla “lealtà”, non utilizzare tattiche manipolatorie e puntare alla soddisfazione del cliente nel lungo termine a vantaggio sia di chi compra che di chi vende”.
L’orientamento al cliente, l’individuazione dei suoi bisogni e la creazione di rapporti di lungo periodo sono solo l’inizio di una visione di marketing in evoluzione che, in un contesto sempre più competitivo, deve affidare alla forza vendita un “ruolo” strategico in questo obiettivo.
Arriviamo ai giorni nostri attraverso un percorso di identificazione di migliori pratiche di sales management e sales force management sempre più incentivanti una relazione buyer-seller orientata allo sviluppo del “selling knowledge” – ovvero alla capitalizzazione degli insegnamenti derivanti dalle varie situazioni di vendita (learning orientation) – e non soltanto all’ottenimento di performance stimate prevalentemente sul risultato di vendita. Al concetto di working hard si va sostituendo quello di working smart, fino al cooperative selling di più recente ispirazione.

Ma perché quest’excursus? Nella direzione di dire, che decenni di buone e anche pessime pratiche, queste ultime a mio avviso ancora vigenti, hanno sempre tuttavia tralasciato un elemento “soft” che per sua natura non consente una misurazione utile ai fini della valutazione delle performance di vendita ovvero il lato emozionale della vendita: “la vendita non è una scienza esatta, essa è per una parte scienza, per una parte arte, per una parte fortuna e per una grande parte emozione”.
Le emozioni sono quelle che motivano i clienti e le emozioni dovrebbero costituire il motore propulsivo di un venditore. Questo ci riporta alla necessità di porre maggiore attenzione alle behavioural performance intese come l’insieme dei risultati derivanti dai comportamenti pro-attivi del venditore (inputs: e.g. qualità personali, attività, capacità comunicative e relazionali, ma anche passione e motivazione) e che consentono una vendita efficace (outputs: e.g. risultati attesi in termini di fatturato, clienti visitati, prodotti venduti, nuovi prospects etc.). Tali attitudini comportano un coinvolgimento emotivo: l’orgoglio per i risultati, la delusione per i mancati obiettivi, la frustrazione, l’emulazione e così via. Il bagaglio “emozionale” dell’attività di vendita gioca un ruolo importante. L’esperienza maturata su campo, la conoscenza delle tecniche, la capacità di comprendere i bisogni dei clienti, l’orientamento alla loro soddisfazione, la capacità di fornire soluzioni e consulenza ai clienti, sono alcuni dei fattori caratterizzanti una buona “vendita”.
Ma basta questo a garantire che essa si “perfezioni” esattamente tutte le volte che un’organizzazione preposta a farlo si ponga tale obiettivo in termini numerici?
La pratica manageriale, al fine di raggiungere con successo gli obiettivi fissati dall’organizzazione, dovrebbe orientarsi verso una visione olistica, ovvero un approccio integrato in termini operativi basato sul sapiente mixage delle metodologie, (training, coaching, counseling, formazione on the job etc.), delle tecniche e dei tools di supporto allo sviluppo dei potenziali umani in ambito sales force management. La visione integrata della gestione della forza vendita sia in fase di assessment (sforzo di misurazione), che di conduzione e quindi di valutazione dei risultati deve avvenire su tre livelli “contestualmente”:
– Livello 1 (Exepertise-Knowledge) dell’esperienza nel lavoro e che determina il grado di confidence nell’azione e i risultati in termini di efficacia ed efficienza riscontrabili a livello sistemico.
– Livello 2 (Relazione- Comunicazione) dell’interazione con il contesto lavorativo quindi nella creazione e mantenimento di relazioni durature e solide con i clienti.
– Livello 3 (Io-Mondo interiore) del quadro interiore personale (motivazionale-emotivo-volitivo) ovvero dei potenziali e delle risorse individuali, delle aspettative, delle motivazioni e del grado soddisfazione che impattano su: senso di appartenenza, produttività etc. e sulla qualità della perfomance di vendita.

La SO.CO. Scale valutava e teneva conto, così come tutta la letteratura che ne consegue e la relativa pratica, soltanto di due fattori Selling-orientation e Customer-Orientation, con 24 items entro i quali ricondurre il modo in cui un venditore si doveva o poteva comportare con un cliente o un prospect. La SO.CO. Scale conteneva domande volte a valutare con precisione alcune caratteristiche considerate fondamentali nel processo di vendita in relazione alla capacità del venditore come ad esempio: “aiutare i clienti ad individuare i proprio bisogni, offrire prodotti che possano soddisfarli, descriverli con adeguatezza,etc.” fino a “non fare pressione”. Tuttavia l’efficacia di questi comportamenti rientrano soltanto nel primo livello visto prima o parte del secondo, ovvero fare bene il proprio lavoro. Ma i livelli (motivazionalecomunicativo ed emotivo-volitivo) non vengono stimati lasciando ancora oggi un grande spazio di lavoro.