Innovare la relazione con il cliente

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Innovare la relazione con il cliente.
di Roberto Bellini, Consigliere AISM

Arricchire e rafforzare la relazione fra fornitore e cliente è, in generale, l’obiettivo generale di una politica di Marketing & Vendita: trasferire questo obiettivo nella relazione a distanza tramite l’interazione via web è una sfida recente che richiede modalità di azione e gestione che coinvolgono però sia la funzione di Marketing e Commerciale che la funzione di presidio delle Tecnologie Digitali aziendali.

Le considerazioni che seguono sintetizzano alcuni stimoli emersi su questo tema da un workshop del Cantiere dei Mestieri organizzato da AICA con AISM, in cui sono state messe a confronto le esperienze degli specialisti di marketing & vendite (i cosiddetti CMO-Chief Marketing Officer e i Responsabili Commerciali) con quelle degli specialisti ICT (i cosiddetti CIO-Chief Information Officer),

Il confronto è stato impostato con l’obiettivo di mettere a fuoco i problemi di interazione fra i due tipi di specialisti in merito all’importanza attribuita sia ai contenuti innovativi che al tipo di supporto promozionale consentiti dalle nuove tecnologie digitali e specificamente dalle reti sociali; tutto questo grazie alla disponibilità di tecnologie a costi sostenibili da parte di imprese di qualunque dimensione, incluse le microimprese.

L’introduzione del Prof. Andrea Boaretto, responsabile delle Ricerche di Marketing del MIP, School of Management del Politecnico di Milano, ha offerto alla discussione qualche indicazione derivante da recenti approfondimenti su vari aspetti della digitalizzazione dei processi di marketing e vendita portati sul web, su cui i consumatori interagiscono attraverso il social networking o nelle varie fasi del processo di acquisto: in particolare la vendita di prodotti/servizi sul web e la fidelizzazione del cliente.

Il cliente sollecitato ad acquistare sul web

Anche se l’azienda veicola i suoi prodotti/servizi sul mercato attraverso una rete distributiva indiretta, l’introduzione di forme di e-commerce permette di attivare nuovi tipi di contatti diretti con consumatori che acquistano sul web, come sempre più spesso sta succedendo; in questo caso tutte le fasi del processo di vendita e la sua gestione vengono digitalizzate (comunicazione e prevendita, supporto alla selezione e acquisto da parte del cliente, consegna e pagamento) con l’obiettivo sia di raggiungere nuovi clienti su territori fino ad oggi inesplorati, sia di lanciare sul territorio già noto nuove campagne per segmenti mirati di clientela. Nella vendita diretta al cliente finale per via digitale si configura una nuova sensibilità commerciale e si possono sfruttare le tracce digitali che il cliente lascia sul web nelle varie fasi di interazione per la scelta del prodotto e il suo acquisto.

Dalla discussione emerge come queste nuove opportunità nascano dalla capacità del Responsabile Commerciale e dal CMO (se presente) di progettare e abilitare, insieme al CIO, un nuovo canale di vendita dei servizi (prodotti immateriali consegnabili via web una volta acquistati) o di supporto al processo di vendita di prodotti fisici.

Importante nella impostazione del rapporto fra i due responsabili (commerciale e tecnologico) è la condivisione degli obiettivi di vendita da una parte, ma anche dall’altra la comprensione delle opportunità offerte dalla tecnologia oltre che i relativi vincoli che possono modificare i comportamenti del consumatore web.

Il cliente si fidelizza interagendo via web sia con il fornitore che con gli altri clienti

Nella fase di post-vendita, la fidelizzazione diventa cruciale per un cliente che ha acquistato via web: come sappiamo, si tratta di tenere viva la relazione fra cliente e azienda fornitrice attraverso le possibili necessità di assistenza o di intervento per manutenzione per il prodotto/servizio installato e in uso presso il cliente, in modo che il cliente resti soddisfatto anche nel post-vendita.

Il contatto diretto con il cliente nel post vendita permette inoltre di attivare una fase attiva di ascolto e comprensione dei comportamenti d’uso del prodotto da parte del cliente, da cui ricavare anche indicazioni per eventuali successive innovazioni da realizzare nelle future release di prodotto.

CIO, CMO e Responsabile Commerciale si trovano quindi impegnati con una responsabilità congiunta a mettere a disposizione uno strumento che abilita alla vendita, supporti le varie fasi della relazione fra cliente e fornitore e conquisti una solida credibilità presso l’acquirente.

Rispetto a queste indicazioni vengono sottolineate alcune criticità da gestire

Pericoloso concentrarsi più sul mezzo che sul fine: la strumentazione digitale va vista come mezzo che può creare diffidenza nel consumatore, più facilmente superabile se sono evidenti i vantaggi offerti all’acquirente ad esempio in termini di confrontabilità con altri prodotti, competitività del prezzo, comodità di consegna, assistenza post vendita.
Possono insorgere difficoltà di comunicazione fra marketing, commerciale e IT, ad esempio per quanto riguarda la segmentazione dei clienti e la misurabilità dei benefici per l’impresa o per il consumatore; ci sono tanti dati da gestire e analizzare per poter monitorare correttamente il successo o l’insuccesso di un nuovo approccio di e-commerce
Sia nelle piccole che nelle grandi imprese esistono barriere informative e di comportamento fra le diverse funzioni aziendali (direzione marketing e vendite, direzione finanziaria e amministrativa, direzione produzione e direzione sistemi informativi) che spesso generano perdite di opportunità proprio nella innovazione; tipica la resistenza delle strutture commerciali ad adottare il CRM-Customer Relationship Management dove il portafoglio dei clienti viene visto come “di proprietà” dei venditori invece che dell’azienda
Il social IT può creare relazioni C2C (consumer to consumer), molto utili per i clienti in termini di scambio di esperienza, ma difficili da governare, cioè che possono innescare reazioni a catena critiche dal punto di vista commerciale.
La discussione ha portato alle seguenti considerazioni finali

Barriere informative: è necessaria una attenta gestione dei progetti di social networking e di e-commerce in cui affrontare anche il problema delle barriere informative interne all’azienda in modo molto diretto; nella squadra di progetto e nella gestione operativa le barriere informative non possono esistere
Social network: non è una tecnologia ma un insieme di persone (clienti) che entrano per dialogare e ascoltare, interessate a maturare una propria opinione e decisione su un prodotto/servizio da acquistare e utilizzare; il mezzo tecnologico facilita la relazione e lo scambio ma non sostituisce i contenuti informativi ed esperienziali di un qualunque prodotto/servizio interessante; la novità sta nel fatto che tali contenuti li inseriscono gli stessi clienti
Competenze: é vero che sono necessarie nuove competenze per la gestione del social network, ma la cosa importante è quella di definire un ruolo di “animatore” della comunità di interesse; vale la stessa considerazione per la predisposizione e il lancio di una campagna di e-commerce: le competenze sono quelle di una “normale” campagna di vendita che utilizza uno strumento diverso, più potente; comunque non va bene, per risolvere il problema, prendere uno stagista twitter!