di Giancarlo Cervino
La società International Brewery è una multinazionale originaria di uno Stato nel Pacifico nel settore della birra che all’inizio degli anni Novanta aveva deciso di entrare nell’allora promettente mercato cinese della produzione, distribuzione e vendita di birra.
In effetti, le previsioni dell’epoca e cioè che il mercato interno cinese sarebbe cresciuto in maniera vertiginosa, si sono poi puntualmente avverate con il sorpasso avvenuto agli inizi del nuovo millennio, degli Stati Uniti come maggior consumatore di birra nonostante il livello ancora molto basso di consumi pro capite.
Si tratta comunque di prodotti altamente standardizzati con leggera gradazione alcolica, bassissimo costo di produzione ed una notorietà storica locale che non deriva da precise campagne di marketing ma solo da una tradizione di consumo derivante dalla estrema compartimentazione locale del mercato.
La strategia adottata all’inizio, nel 1993, era quella di realizzare delle joint ventures con produttori locali principalmente localizzate nelle zone a più alta densità abitativa e di maggiore concentrazione di stranieri di Shanghai, di Tianjin e del Guangdong.
Nonostante la presenza dei suoi maggiori concorrenti multinazionali, si stimò che la taglia del mercato era tale che vi sarebbe stato posto per tutti anche se il marchio della società International Brewery non aveva la stessa risonanza a livello internazionale di quelli concorrenti.
Si voleva però affermare anche il brand internazionale dell’azienda e non soltanto vendere birra prodotta localmente con il marchio d’origine.
Si investì quindi anche molto nella distribuzione del prodotto con il marchio internazionale.
Già nel 1999, di fronte ai deludenti risultati di vendita, furono cedute le partecipazioni nel Guangdong e a Tianjin, mentre nel 2006 veniva finalizzata la vendita dell’unità produttiva di Shanghai ad un gruppo giapponese. L’entità delle perdite realizzate ammontava a svariate centinaia di milioni di dollari di perdite (da una stoma approssimativa circa 75 milioni).
La International Brewery è comunque riuscita a resistere più a lungo in Cina con delle perdite di circa la metà di quelle del suo principale concorrente proveniente al Suo stesso paese.
Quali sono stati gli errori principali commessi per rapporto ai concorrenti ancora presenti?
La prima risposta deve essere cercata nelle difficoltà di operare in un mercato così altamente localizzato e profondamente frammentato. La presenza di oltre 500 fabbriche di birra in Cina con centinaia di marchi locali creano delle enormi difficoltà di navigazione in un mercato talmente disperso.
La prima cosa che non si capì fu che il marchio internazionale, al di fuori della regione di Shanghai, era praticamente sconosciuto in rapporto agli altri marchi internazionali dei concorrenti ed aveva uno scarso appeal presso i consumatori finali cinesi che sono notoriamente fedeli se non fedelissimi ai marchi locali e le cui abitudini di consumo sarebbero cambiate difficilmente nel breve e medio periodo.
Quindi, se non era stato molto difficile trovare delle alleanze con i produttori locali, non altrettanto semplice risultò il programma di costruzione di una serie di alleanze efficaci nel settore distributivo che avrebbero dovuto far conoscere molto diffusamente il marchio internazionale sul mercato interno.
Era stata inoltre sottostimata l’aggressività commerciale dei tre maggiori produttori locali cinesi, di cui uno forte anche a livello internazionale con il proprio marchio attraverso l’immensa rete mondiale di ristoranti cinesi, che avevano cominciato con sempre maggiore efficacia a penetrare anche nei mercati interni cinesi regionali, specialmente nel sud e nel nord est con un processo di acquisizione di birrerie locali di cui si conservava però il marchio locale pur realizzando enormi economie di scala a livello di gruppo nella produzione.
Nello stesso tempo, gli altri concorrenti mondiali erano riusciti a consolidare forti posizioni di mercato a scapito di International Brewery con massicce acquisizioni di produttori locali e realizzando economie di scala efficaci.
Per esempio, il suo rivale internazionale più diretto, nello stesso periodo acquistò oltre 40 birrerie locali per creare una forte impronta al suo più forte marchio domestico.
E’ stata quindi fatale la mancanza di una strategia di “affiancamento” al marchio internazionale principale dei marchi locali con cui venivano strette delle joint ventures produttive che avrebbe portato ad una diffusione e conoscenza del primo e quindi ad un processo di apprendimento e fidelizzazione del consumatore, lento ma sicuramente incisivo.