Le intuizioni di Giorgio Santambrogio per il marketing Interdis

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Non crede nell’ecommerce e nelle semplici profilazioni socio-demografiche. Tuttavia il suo marketing è fatto di relazioni con i clienti, dati e analisi. L’obiettivo è crescere rispetto ai 6 miliardi fatturati nel 2008 nei 3000 punti vendita del Gruppo Interdis. L’intervista di Eccellere a Giorgio Santambrogio, Direttore Generale Marketing del Gruppo.

di Enrico Ratto

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Giorgio Santambrogio, Direttore
Generale Marketing di
Interdis

complesso marketing di un Gruppo presente con 2909 punti vendita in 18 regioni italiane e con un fatturato che nel 2008 ha superato i 6 miliardi nasce in un ufficio ricco di piante rampicanti verdissime, dove in bella mostra c’è una foto in bianco e nero del Che Guevara. “Fino a poco tempo fa c’era l’immagine di Don Chisciotte, d’altra parte ogni giorno ho a che fare con vari mulini a vento…” spiega Giorgio Santambrogio, Direttore Generale Marketing di Interdis. Un Gruppo che si esprime capillarmente sul territorio italiano attraverso marchi come Sidis, Dimeglio, Isa, Maxì, Migross, Euroesse… Asciugare il parco insegne è l’obiettivo di Giorgio Santambrogio: oggi sono 27, all’inizio erano 99.

A leggere i risultati sembra che ce la stia facendo con i suoi mulini a vento, Dott. Santambrogio. Parlando del marketing del Gruppo, come riuscite a creare valore, ad allungare questa catena difficilissima, anzichè comprimerla?
Oltre a lavorare sull’assortimento comune, stiamo lavorando molto sui servizi. Abbiamo stretto importanti accordi con fornitori di servizi assicurativi, e presto arriveranno nei nostri punti vendita i servizi di Money Transfer. Insomma, pur molto attenti alla variabile prezzo relativa ai prodotti, la nostra strategia è di allargare l’offerta dei servizi creando così valore per il cliente finale.

Una strategia che ha precisi obiettivi temporali?
Sì, stringiamo un accordo ogni sei mesi, due grandi accordi l’anno.

Su quali indicatori scegliete i partner e il servizio giusto? Con due accordi l’anno, sbagliarne uno significa dimezzare gli obiettivi…
Sulla base della coerenza con il posizionamento delle nostre insegne, con il profilo dei nostri clienti target, sull’analisi costi-benefici delle proposte che riceviamo e… dell’intuizione in merito a quelle che riteniamo essere strade di successo anche se certe volte non alla moda. Tempo fa molti stringevano accordi di co-branding con le carte di credito, è stata una mia intuizione non muovere un passo. La possibile, probabile, bolla delle carte di credito mi sta dando ragione.

Quale spazio di manovra lasciate alle singole imprese del Gruppo?
Lo spazio di manovra c’è a livello di proposta, poi tutto passa attraverso accordi centralizzati del Gruppo. Questo ci permette di lavorare sul fronte dei costi: un Gruppo vasto come il nostro riesce a realizzare importanti economie di scala, a 360 gradi, se gli accordi con i fornitori sono gestiti facendo leva sulla massa critica dal Gruppo stesso.

E per quanto riguarda il marketing dei fornitori, lasciate spazio alle loro azioni?
E’ difficile trovare nei nostri punti vendita spazi gestiti in autonomia dai fornitori. Pensiamo di avere un livello di cultura e di esperienza in fatto di marketing sul punto vendita che ci consente di decidere per conto dei fornitori. Spesso le nostre azioni hanno portato più risultati delle azioni dei nostri fornitori. Ci facciamo inoltre propositori di iniziative di collaborazione da sviluppare in un’ottica strategica di medio periodo invece che una tantum.

 

L’intervista completa è disponibile su Eccellere Business Community
(http://www.eccellere.com/public/rubriche/marketing/intervista_giorgio_santambrogio_interdis-140.asp)