Tra scienza ed approccio strategico
di Ivan Rizzuto
Studio Rizzuto & Partners, Associato AISM
Pubblicato su MyMarketing.Net il 18/05/2016
Oggi viviamo in un’epoca dove più del 70% dei settori di business sono nella fase di maturità del proprio ciclo di vita. L’analisi di report editi in Usa ed in Europa sulla vita delle imprese eccellenti (quelle che figurano tra le prime 500 nella classifica stilata annualmente da Fortune) indica una vita media di diciotto anni; come se il successo di un’impresa portasse con sé il seme dal quale scaturirà l’insuccesso; sempre nella lista delle prime 500 imprese, stilata da Fortune nel 1970 ben il 60% non esiste più. Arie de Geus dell’Organizational learning centre, presso il Mit, in base ad una ricerca sul periodo di vita delle imprese, è arrivato a stabilire che questi tassi di mortalità prematura sono esclusivamente da attribuirsi a scelte imprenditoriali o manageriali errate; d’altra parte l’impresa è un’organizzazione che fisiologicamente può durare per secoli come dimostrano la giapponese Sumitomo, fondata nel 1590, o la svedese Stora, fondata più di settecento anni fa.
Ormai da oltre 15 anni viviamo nell’era dell’ipercompetitività e della competitizione allargata, questo ha causato l’accelerazione del ciclo di vita dei prodotti e delle aziende, nonché una eccessiva frammentazione dei mercati. Il risultato è la guerra delle imprese sui driver/fattori tradizionali della competizione che hanno intaccato i margini di guadagno ed hanno indotto tantissime aziende alla crisi.
Da qualche anno a questa parte però le organizzazioni più lungimiranti e “marketing oriented” hanno applicato un nuovo “Business model” in grado di rivitalizzate il ciclo di vita dei prodotti/servizi garantendo nuova redditività ed una posizione di mercato nettamente differente e vincente rispetto ai competitors.
Ogni settore è caratterizzato da alcuni fattori strategici determinati sui quali tutte le aziende in concorrenza lavorano per eccellere in uno o più di essi, cercando di sviluppare un vantaggio competitivo tale da posizionarsi nella mente dei potenziali consumatori come l’azienda migliore per uno o più aspetti. Questo approccio che chiameremo (modello di business tradizionale) è ormai superato poiché porta ad una competizione basata quasi sempre sulla diminuzione del prezzo per mantenere o sviluppare quote di mercato. In questo gioco al ribasso il potere contrattuale passa ai clienti che possono tranquillamente spostare le proprie scelte d’acquisto da un’azienda all’altra disposta ad abbassare i prezzi pur di accaparrarsi il cliente a scapito della concorrenza.
Il nuovo orientamento Strategico da perseguire è invece quello di “Ridefinire i confini su cui è focalizzato il mercato”, grazie al quale noi:
- Riduciamo i costi verso la concorrenza senza intaccare margini e qualità dei prodotti/servizi.
- Aumentiamo il valore per i clienti e creiamo una nuova domanda di mercato.
Per fare questo sarà necessario:
1° Partire dal modello di business tradizionale ( fattori strategici del settore)
Che risponde alla domanda: Su quali fattori di mercato si sta muovendo la mia concorrenza?
2° Ridefinire i fattori competitivi esistenti
Significa, prendere i fattori di mercato sui quali si sta muovendo la concorrenza, ponendosi 4 domande:
- Quali fattori che il settore da per scontato andrebbero eliminati?
- Quali fattori che il settore da per scontato andrebbero ridotti?
- Quali fattori che il settore da per scontato andrebbero aumentati?
- Quali fattori mai offerti dal settore andrebbero creati?
Queste quattro domande, che vanno poi trasformate in quattro azioni, serviranno a ridefinire totalmente i fattori competitivi esistenti sui quali si sta giocando la sfida del mercato, creando fattori inediti che faranno la differenza.
3° Identificare i “Motivatori emotivi dei clienti”
Quando le aziende riescono ad entrare in sintonia con le emozioni dei clienti, il ritorno è altissimo. Questa è una strategia fondamentale che in tutti i settori di business può creare un vantaggio competitivo difficilmente colmabile dai competitors, grazie al quale le aziende possono attrarre e mantenere i clienti più preziosi. Prendendo atto che le imprese sanno che sono le emozioni a ispirare il comportamento dei clienti, ma nella maggior parte dei casi non hanno idea di come connettersi con modalità che inducano i comportamenti desiderati, occorre intervenire implementando il seguente processo:
- Analizzare i fattori emotivi che spingono i propri clienti ad effettuare un acquisto (rivolgersi a società specializzate che hanno queste expertise). Noi consideriamo i clienti emotivamente connessi con il brand quando quest’ultimo è in linea con le loro motivazioni e li aiuta a soddisfare desideri profondamente radicati, spesso inconsci.
- Identificare i 2/3 “motivatori emotivi d’acquisto” più potenti per un determinato segmento di clientela”.
Ad esempio:
- Nel settore bancario, il desiderio di “sentirsi al sicuro” è un motivatore critico per l’attrazione e la ritenzione iniziale dei clienti. Poi, nella vendita incrociata dei prodotti, il desiderio di “avere successo nella vita” diventa più importante.
- Gli acquirenti di auto di lusso, per esempio, vorrebbero provare “un senso di appartenenza” e “un senso di libertà”.
- L’idea che un negozio di arredamento per la casa “mi aiuta a essere creativo” induce i consumatori ad andarci più spesso.
- Il desiderio di “sentirsi rivitalizzati e ricaricati” ispira la fedeltà ai ristoranti fast-food.
- Esaminare tutti i punti di contatto con il cliente. Che significa comprendere con esattezza come sviluppare la comunicazione in modo tale che sia coerente con i mezzi, gli strumenti e le dinamiche dei miei segmenti di riferimento. Qui gioca un ruolo fondamentale anche la “Digital communication” e la “Story telling” come facilitatore del trasferimento emotivo/percettivo con il cliente.
- Progettare strategie di marketing mirate per sfruttare il segmento di mercato più profittevole e connesso, procurandosi una nuova fonte di vantaggio competitivo e di crescita.
MOTIVATORI AD ALTO IMPATTO
Questi sono i 10 “motivatori emotivi” che incidono maggiormente sulle principali categorie merceologiche esaminate.
Scott Magids, Alan Zorfas e Daniel Leemon
4° Applicare il paradigma Focus/Divergenze/tag line
Per completare la nostra strategia trasversale, è necessario che il nostro nuovo profilo strategico mostri tre qualità complementari: il Focus, la Divergenza e una tag line avvincente. Senza queste qualità è probabile che la strategia aziendale sia confusa, non si differenzia a sufficienza da quella dei concorrenti e sia difficile da comunicare.
Focus:
Nel ridisegno strategico, l’azienda deve dare rilievo ad un massimo di tre fattori competitivi, contrastando così i competitor tradizionali che investono in tutti i fattori competitivi del settore attuando modelli di business più costosi.
Divergenza:
Non solo miglioramento sui fattori tradizionali ma anche e soprattutto intervento su fattori inediti mai considerati nel settore, alcuni mutuati da settori simili (4 domande/ 4 azioni).
Tag line netta e avvincente:
Una buona tag line non deve solo comunicare un messaggio chiaro, ma anche promuovere una determinata offerta in modo veritiero, oppure i clienti perderanno la fiducia e l’interesse. Pensiamo ad esempio ad una mia azienda cliente che opera nel mondo finanziario per la quale ho sviluppato la seguente tag line: “Il prestito lampo con la rata più bassa”. Questo è l’esempio di una tag line autentica ( perché la società riusciva a dare veramente un prestito in poche ore, con il tasso d’interesse più basso del mercato) e soprattutto di grande impatto, poiché i due fattori determinati del settore finanziario dei prestiti erano la tempistica di erogazione del finanziamento ed il risparmio sugli interessi.
Sviluppando una strategia dal “modello di business trasversale” allontaneremo il nostro modo di fare business da quello tradizionale della concorrenza.
Fonte immagine copertina: formazioneamica.it